تعریف پروژه‌های راهبردی پالایشی با همکاری گروه کارشناسی و مدیریتی
وی با بیان اینکه در این واحد ستادی تقریباً ۳۰ نفر نیروی انسانی در سطوح مختلف اعم از پیمانکار، مدت معین، مدت موقت و رسمی مشغول به‌کار هستند، ادامه داد: وظیفه واحدهای ستادی، پشتیبانی از واحدهای عملیاتی و تسهیل فرآیندها و مأموریت‌های آنها است؛ پشتیبانی واحدهای ستادی از واحدهای عملیاتی اشکال متفاوتی دارد، بخشی از آن مربوط به مباحث سازمان‌دهی می‌شود که این واحد به نمایندگی از مدیرعامل شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی سعی می‌کند در چارچوب قوانین و مقررات جاری نیازهای مرتبط با مسائل سازمانی بخش‌های عملیاتی را برطرف کند.
مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی توضیح داد: گاهی اوقات این نیازها از طریق واحدهای صف احساس و مطرح می‌شوند و گاهی نیز بر اساس سیاست‌ها و راهبردهای تعریف‌شده در هیئت مدیره که در قالب سند مدیریت راهبردی تدوین شده است، زیرساخت‌های لازم در جهت تحقق اهداف راهبردی ایجاد می‌شود تا نیروی انسانی بتواند در این چارچوب اهداف را پیگیری و محقق کند.
عبدالله‌زاده با بیان اینکه اولویت بازنگری‌های سازمانی بر اساس سیاست‌های شرکت متمرکز بر واحدهای عملیاتی است، افزود: بازآرایی سازمانی متعددی متناسب با اهداف راهبردی شرکت در مناطق عملیاتی شرکت‌های فرعی صورت گرفته است، بر این اساس بندرعباس و ساختار سازمانی منطقه هرمزگان در شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی به‌عنوان هاب صادرات فرآورده نخستین منطقه‌ای بود که بازنگری شد. هرمزگان در برهه‌ای با افزایش عملیات ذخیره‌سازی به علت مشکلات ناشی از نارسایی ساختار و نبود وجود نیروی انسانی در حد کفایت با مشکلات عدیده‌ای روبه‌رو بود که با بازنگری ساختار سازمانی و برآورد نیروی انسانی غیررسمی در آن منطقه سعی شد تا حدودی مشکلات منابع انسانی برطرف شود.
وی گفت: بازنگری سازمانی مناطق عملیاتی و شرکت‌های زیرمجموعه در محوریت اقدام‌های این واحد قرار دارد، با توجه به اینکه بخش قابل‌توجه‌ای از فعالیت‌های شرکت در مناطق کم‌برخوردار جای گرفته است بازنگری سازمانی آنها نیز اولویت ویژه خود را دارند، در همین زمینه بازنگری ساختار سازمانی مناطق زاهدان و چابهار در دستور کار قرار دارد که در آینده بسیار نزدیک جاری‌سازی خواهند شد.
مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی تصریح کرد: در بحث ساختار، طراحی ساختار سازمانی موردنیاز فاز ۲ پالایشگاه آبادان به همراه بازنگری در ساختار آن پالایشگاه و همچنین پالایشگاه امام خمینی (ره) شازند به‌منظور تسهیل فرآیند بازاریابی و فروش فرآورده‌های ویژه در دستور کار قرار دارد، افزون بر اینکه برنامه‌ریزی برای بازنگری ساختار سازمانی شرکت ملی پخش، شرکت خطوط لوله و مخابرات نفت برای سال ۱۴۰۰ نیز انجام شده است که اولویت مناطق عملیاتی خواهد بود، اما درعین‌حال توجهات لازم با توجه به ضرورت‌های سازمانی به دیگر بخش‌ها نیز انجام می‌شود.
تعریف اهداف راهبردی با اجرای یک طرح کاربردی
عبدالله‌زاده در توضیح بخش دیگر عملکرد این واحد به بخش بهره‌وری، ارزیابی عملکرد و تعالی سازمان‌گریزی زد و افزود: ارتقای بهره‌وری از طریق تعالی سازمانی رویکرد جدیدی است که تا پیش از این نه‌تنها در دستور کار شرکت پالایش، بلکه در دیگر شرکت‌های اصلی صنعت نفت نیز نبوده است. در سه سال گذشته در مجموعه پالایش و پخش به‌صورت گسترده‌ای در موضوعات مربوط به تعالی سازمانی فعالیت‌های متعددی صورت گرفته است.
وی ادامه داد: راهبری این موضوع در قالب طرح تعالی سازمانی به‌عهده مدیریت مهندسی ساختار قرار گرفت و مقرر شد مسائل مربوط به رشد و توسعه متوازن در شرکت با مبنا قرار دادن الگوهای تعالی سازمانی در دستور کار قرار گیرد. احساس نیاز توسط رأس راهبردی سازمان و تفویض این مسئولیت به مهندسی ساختار یکی از عوامل بحرانی موفقیت این طرح به‌شمار می‌رود.
مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی افزود: معیار راهبرده‌ها پس از معیار رهبری دومین معیار در بین معیارهای مدل تعالی بنیاد اروپایی است. در طرح تعالی سازمانی شرکت پالایش و پخش سیستم مدیریت راهبردی به‌عنوان پلتفرمی به‌منظور پیاده‌سازی رویکرد مدیریت بر اساس اهداف سازمانی (MBO) انتخاب شد. در این رویکرد به دنبال تغییر فرهنگ سازمانی از رفتارها و تصمیم‌های جزیره‌ای به یک همسویی اقدام‌ها و پروژه‌ها برای اهداف و راهبردهای سازمان است.
عبدالله‌زاده با بیان اینکه راهبری این دست فعالیت‌ها در شرکت‌های بین‌المللی و معتبر دنیا از طریق واحدی با عنوان «سرویس‌های مدیریتی» پیگیری می‌شود، افزود: مدیریت مهندسی ساختار سعی کرد با استفاده از توانمندی منابع انسانی موجود خود این نقش را برای مدیرعامل و اعضای هیئت مدیره ایفا کند که این موضوع از طریق تأسیس یک واحد غیررسمی تحت عنوان «دفتر مدیریت پروژه‌های تعالی» محقق شد.
وی در تشریح روند اجرای طرح تعالی سازمانی پالایش و پخش تصریح کرد: مبنای طرح تعالی سازمانی در سال ۹۶ با شکل‌گیری دو گروه تعالی و راهبری بنیان‌گذاری شد و شروع به‌کار کرد. اعضای تیم تعالی سازمانی از نمایندگان در سطوح مدیریت میانی و کارشناسی واحدهای مختلف شرکت ملی پالایش و پخش و شرکت‌های فرعی تشکیل شد؛ گروه راهبری نیز شامل مدیران و رؤسای بلافصل شرکت اصلی و مدیران عامل شرکت‌های فرعی می‌شد.
مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی اظهار کرد: در ادامه این روند طی بیش از دو ماه برگزاری جلسات به‌صورت هفتگی درباره موضوع‌های مختلفی که سازمان‌های متعالی نیازمند آن هستند مذاکرات و مشورت‌هایی انجام شد تا هر دو تیم کارشناسی و مدیریتی به همفکری و همگرایی رسیدند.
عبدالله‌زاده با بیان اینکه اگر راهبردهای سازمان مشخص نباشد، ارکان را نمی‌توان به آن متصل کرد، گفت: بنابراین ضروری بود سند مدیریت استراتژی تدوین شود که این موضوع با کمک تیم تعالی با ابزار کوچینگ و صرف حداقل هزینه اجرایی شد. مکانیسم عمل به این صورت بود که پیشنهادها در تدوین سند در تیم تعالی به‌صورت پیشنهادی تدوین می‌شد و در تیم راهبری تصویب و توسط مدیرعامل ابلاغ می‌شد. در این روند می‌توان به تدوین ارکان جهت‌ساز سازمان، اهداف و راهبردها، شاخص‌های عملکردی و... اشاره کرد. رویکرد هم‌زمان بالا به پایین و پایین به بالا به‌عنوان یکی از عوامل بحرانی موفقیت پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریتی به این ترتیب مدنظر قرار گرفت.
برگزاری ۴۰ جلسه با مشارکت دو تیم کارشناسی و مدیریتی
وی با تأکید بر اینکه بالغ بر ۴۰ نشست توسط تیم راهبری برگزار شد که در تمامی جلسات مدیرعامل و معاون مدیرعامل شرکت حضور دائمی داشتند، گفت: نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT) در هریک از واحدها بررسی و سپس در کارگروه مدیریت راهبردی تجمیع شد و مبنای SWOT شرکتی قرار گرفت که پس از طرح تیم تعالی و تصویب در تیم راهبری مبنای تجزیه‌وتحلیل و تعیین موقعیت راهبردی شرکت قرار گرفت. در نهایت، اهداف راهبردی مرتبط با اهداف کلان تدوین و شاخص‌های نتایج کلیدی و عملکردی مرتبط با این اهداف استخراج شد. این شاخص‌ها در حال حاضر به‌صورت مرتب اندازه‌گیری و گزارش می‌شود.
به گفته مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی در تداوم اقدام‌ها و به‌منظور تسهیل فرآیند اندازه‌گیری شاخص‌ها پروژه‌ای با عنوان داشبورد مدیریتی با محوریت مدیریت برنامه‌ریزی تلفیقی و در همکاری با مدیریت مهندسی ساختار تعریف شد تا با رصد اطلاعات شرکت‌های اصلی و فرعی از طریق متولیان، داده‌ها تجمیع، بررسی و تحلیل شوند.
عبدالله‌زاده با بیان اینکه پروژه داشبورد مدیریتی در سه فاز تعریف شده است، تصریح کرد: در فاز نخست تعریف شاخص‌ها به زبان نرم‌افزاری صورت گرفت و در فاز دوم که هم‌اکنون در این مقطع قرار گرفته‌ایم و مراحل انتهایی خود را سپری می‌کند؛ فاز سوم مربوط به طراحی نمودارها، گیج‌ها و چارت‌هاست که پیش‌بینی می‌شود تا پایان اردیبهشت فاز سه این پروژه خاتمه یابد.
شل دست خالی برگشت
وی با توجه به اهمیت اقدامی که در روند این طرح انجام شده است، بیان کرد: حدود ۱۵ سال پیش در اقدامی مشابه شرکت شل برای انجام این پروژه در شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی با شاخص‌های خود پیش‌قدم شد و شروع به‌کار کرد، اما به نتیجه نرسید، عمده‌ترین دلیل آن بود که زمینه‌سازی برای ایجاد زیرساخت در بدنه سازمان شکل نگرفت.
مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی تصریح کرد: این در حالی است که امروز برخلاف گذشته، راهبرد شرکت در هاله‌ای از ابهام قرار ندارد زیرا سند توسط عوامل اجرایی نگاشته شده است و اغلب کارکنان شرکت به دلیل مشارکت در تدوین از راهبرد و اهداف سازمانی آگاهی دارند.
تعریف پروژه‌های راهبردی در خلال برگزاری نشست‌ها
وی تأکید کرد: برای تدوین سند مدیریت راهبردی، علیرضا صادق‌آبادی؛ معاون وزیر نفت حدود ۸۰ ساعت در نشست‌ها حضور داشت. از برگزاری همین نشست‌ها پروژه‌هایی مانند طرح توسعه پالایشگاه ستاره خلیج‌فارس استخراج شد، همچنین مکانیزاسیون صادرات از مرحله عرضه در بورس تا تحویل به مشتریان از پروژه‌های دیگری است که فرآیند رصد اطلاعات آن در این جلسات شکل گرفت و به نتیجه هم رسید.
به گفته وی، در ادامه فعالیت‌های مرتبط با تعالی سازمانی پس از تدوین سند مدیریت راهبردی اقدام‌های مؤثری رخ داد که نخستین مورد اجرای پروژه مدیریت فرآیندهای شرکت بود. بر همین اساس تمام فرآیندهای شرکت در شرایط موجود شناسایی و در شرایط بهینه طراحی شدند. هم‌اکنون نقشه فرآیندهای شرکت اعم از فرآیندهای اصلی و پشتیبانی مشخص شده و شکل گرفته است.
مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی ادامه داد: در این بخش کل فرآیندهای شرکت و ارتباط آن با دیگر شرکت‌های فرعی و زیرمجموعه شناسایی شد. در ستاد مجموعه‌ای از تغییرات ساختاری صورت گرفت که ریشه آن نتایج پروژه مدیریت فرآیندی بود. برای مثال فرآیند هماهنگی نظارت بر تولید که فقط تمرکز آن بر پالایشگاه‌ها بود به فرآیند هماهنگی نظارت بر عملیات تبدیل شد. اثر این تغییر فرآیند در ساختار شرکت اصلی تغییر نام مدیریت هماهنگی و نظارت بر تولید به مدیریت هماهنگی و نظارت بر عملیات بود که علاوه بر مالکیت فرآیند هماهنگی و نظارت بر پالایشگاه‌ها، مأموریت نظارت بر عملکرد شرکت خطوط لوله و مخابرات نفت، شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی و شرکت ملی مهندسی و ساختمان نفت ایران را در بر می‌گیرد.
تعریف ۱۸۰ پروژه - اقدام بهبود
عبدالله‌زاده با اشاره به اقدام‌های دیگر این واحد بیان کرد: ۱۸۰ پروژه - اقدام بهبود برای بازه زمانی چهار سال آینده تعریف شده است که با عملیاتی شدن آن شاهد دستاوردهای قابل‌توجهی خواهیم بود. نقشه راهی در این زمینه تدوین و در آن مشخص شده است که هرسال باید چه‌کاری انجام شود تا به آن چشم‌اندازی که تصویب و ابلاغ شده، دست یافت.
وی اظهار کرد: مبنای تعدادی از این پروژه‌ها حین برگزاری نشست‌های مدیریت راهبردی پایه‌گذاری و استخراج شد. با شناسایی فرصت‌های بهبود، مذاکره و گفت‌وگو درباره ضرورت انجام اقدام‌های مرتبط به آن پروژه‌هایی تعریف می‌شد که باید پیگیری شود تا به نتیجه برسد؛ اغلب این پروژه‌ها با منابع داخلی انجام شده است، این موضوع با توجه به شرایط اقتصادی کنونی در بحث کاهش هزینه‌ها و صرفه‌جویی‌های مالی گامی مؤثر محسوب می‌شود.
مدیر مهندسی ساختار شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده‌های نفتی تصریح کرد: از دیگر اقدام‌هایی که در قالب تعالی سازمانی به نتیجه رسید پروژه خودارزیابی بر اساس الگوی EFQM است که با مشارکت نمایندگان تعالی مدیریت‌ها - واحدها و شرکت‌های فرعی به سرانجام رسید. بر اساس ارزیابی انجام‌شده فرصت‌های بهبود قابل‌توجه‌ای که از طریق اقدام‌های بهبود قابل تحقق هستند، شناسایی شد.
عبدالله‌زاده از حس همکاری، همراهی و مشارکت به‌وجودآمده میان کارکنان شرکت به نیکی یاد کرد و این موضوع را دستاوردی مهم در تداوم اقدام‌های تعالی برشمرد و تأکید کرد: هنوز در ابتدای راه هستیم و تا دستیابی به سازمانی که شایسته شرکتی که بعد از بانک مرکزی دارای بیشترین گردش مالی است فاصله قابل‌توجه‌ای داریم.
وی در پایان اظهار داشت: اهداف مرتبط با تعالی سازمانی بدون پشتیبانی معاون محترم وزیر و معاون مدیرعامل و همراهی و مشارکت کارکنان این شرکت قابل تحقق نبوده و نخواهد بود و امیدواریم این روند تا دستیابی به یک سازمان متعالی تداوم یابد.
